Creative Cities: Innovation for Urban Challenges
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UrbanLabs ha participado en el encuentro Creative Cities: Innovation for Urban Challenges, organizado por el British Council, destinado a conocer y discutir diferentes experiencias de innovación en áreas urbanas y de proyectos que trabajan con/desde la sociedad civil. La convocatoria ha reunido a diferentes social enterprises de diferentes partes de Europa y también países como Estados Unidos o Tailandia.
Innovación en las ciudades: el manual ausente
Tras la bienvenida del representante del British Council en Polonia, David Barrie presenta los proyectos de innovación social en que ha trabajado. David muestra ejemplos en que ha impulsado la transformación urbana mediante la detección e implementación de acciones en estrecho contacto con comunidades locales. Comenta ejemplos como la creación de áreas infantiles y de juego en parques abandonados, la creación de huertos urbanos en zonas vecinales comunes de Middlesbrough, la celebración de festivales gastronómicos con la producción de esas cosechas (e incluso un restaurante), la dinamización online de comunidades virtuales locales en áreas sin actividad o lugares de conversación cercanos,
La empresa social desde el punto de vista económico y social
Micheal Pyner de Shoredist Trust ofrece una mirada desde su experiencia con modelos de negocio social, planteando antes toda una serie de consejos para emprendedores que quieren desarrollar proyectos basándose en necesidades y oportunidades locales: definir claros modelos de negocio, preocuparse por el marketing y la marca, conocer el mercado a escala local (y global, cuando hay que hablar con bancos), establecer alianzas en el sector, diversificar la oferta, estudiar la replicabilidad de la empresa social o de algunas de sus partes, y finalmente buscar consejo y consultar siempre antes de lanzarse a llevar a cabo este tipo de iniciativas.
Shoredist Trust tiene un porfolio de servicios de empresas sociales basadas en un plan estratégico compartido con la comunidad (articulado en reuniones con diferentes grupos de ciudadanos y en el seguimiento de sus representantes en estrecho contacto con los mismos). También ofrecen el asesoramiento basado en su experiencia y capacidad de financiación (que actualmente centran en comunidades alrededor del arte y la educación, en mejoras para la ciudadanía y la calidad de vida, así como proyectos medioambientales). Crean por ejemplo oficinas accesibles y de bajo coste, restaurantes vinculados a las dieta y el estilo de vida sanos, en el diseño de oficinas reusando mobiliario de otros negocios, empleando a gente en el ámbito local, creando espacios de intercambio cultural, residencias de estudiantes con espacios para la emprendeduría local y servicios a necesidades específicas de la comunidad. Enfocan la rehabilitación urbana remezclando las necesidades locales con oportunidades de pequeños negocios, poniendo el énfasis en lo local y la regeneración, construyendo una reputación de trabajar para el beneficio de áreas urbanas donde antes no había oportunidades. En la parte de su actividad social sin ánimo de lucro trabajan con colegios con niños con necesidades especiales, en la promoción de iniciativas educativas con comunidades específicas o en la promoción de la cultura local (mediante la rehabilitación de la memoria histórica de la ciudad y la celebración de festivales musicales, gastronómicos, etc).
De este ejemplo es especialmente interesante ver cómo la responsabilidad corporativa puede ser aprovechada para potenciar iniciativas locales en áreas económicamente deprimidas (sobre todo a la hora de conseguir fondos), replanteando el espacio público y el tejido social, a la vez que generando ingresos (que se pueden reinvertir posteriormente). En ese sentido, una de las preguntas es si están siendo transparentes con modelos de negocio que parten de problemáticas sociales y (especialmente) el trabajo de voluntarios, a lo que Micheal responde que precisamente basan en eso su reputación. También hay preguntas sobre cómo trabajan con las autoridades locales y los políticos en ese ámbito, considerando que por los ejemplos algunos proyectos entran en competencia o conflicto con acciones de gobierno local. Micheal responde que precisamente iniciativas independientes como ésta ayudan a cumplir con asuntos complejos de planes estratégicos, a lo que David Barrie añade que se está llegando donde a veces no llegan o no saben o no pueden llegar las acciones de gobierno.
Qué necesita un emprendedor social
Tim Smit explica el proyecto Eden Project en Cornwall (+ info en Wikipedia), cómo tras su trayectoria profesional en el mundo de la música quiso dar un giro a su vida personal y el impacto a nivel social que quería tener donde vivía. Sin el apoyo inicial de bancos ni gobiernos, pero con la conexión con las comunidades y el conocimiento local sobre la tradición rural y características botánicas de la región, inició un proyecto de rehabilitación rural creando una atracción turística que supone el mayor invernadero existente actualmente a nivel mundial, en que se recopilan y cultivan especies vegetales de todo el mundo. Ha tenido 12 millones de visitantes desde 2001, con un impacto económico doble a la aportación de fondos europeos para toda la región del sur del Reino Unido. Cuenta con más de 400 trabajadores estables, poniendo énfasis en la sostenibilidad económica del negocio y la estabilidad laboral.
A diferencia de las grandes corporaciones, Tim explica que la empresa social que promueve su actividad trabajando estrechamente con las comunidades locales, abordando necesidades reales, tiene más posibilidades de triunfar. El momento en el Reino Unido, por ejemplo, es que muchas empresas sociales promueven la independencia y la autonomía respecto a grandes actores globales en los lugares donde desean implementarse, y pese a estar a veces gestionadas de modo ineficiente parten de esa ventaja inicial, de un apoyo previo que es complejo conseguir desde el punto de vista comercial tradicional.
Preguntado por errores que puedan servir para aprender de esa experiencia, comenta que cuando haces algo grande y arriesgado de este estilo debes concentrarte en sólo eso, y a menudo buscando asesoramiento como en el caso de grandes negocios tradicionales (con entidades bancarias y/o asesorías) puede complicar el proceso. Han aprendido sobre todo que hay que ser totalmente honesto y transparente con la gente con la que se va a trabajar y a las que va afectar de una manera u otra la empresa social.
Tim comenta que debes saber antes de iniciar una empresa social si va a haber algún momento en que "estés en venta" tú o tu proyecto, y que una vez se inicia un "negocio" de estas características va a haber caminos que no quieres recorrer, y que mucho del esfuerzo se debe poner en el carisma personal para lidiar con ello. Cuando haces un montón de cosas a la vez, de tareas vinculadas a una empresa emergente y compleja socialmente, llega un momento en que ves patrones, cosas que de repente enlazan y crean mayor valor añadido, algo mayor a la suma de sus partes. Lo grande de las empresas sociales grandes con que Tim ha contactado y trabajado es que están llevadas por gente que es entusiasta por lo que hace, y que saben que solucionan una necesidad que nadie más desde el mundo de los negocios se ha preocupado en solucionar. Se trata a menudo de juntar cosas/proyectos/ideas que ya existen y darle forma nueva, algo que dibuja un futuro más probable que el crecimiento infinito en que se basan la mayoría de grandes negocios. La empresa social es el futuro para Tim, y comprender que la gente quiere trabajar en lo que creen y ayudando a crear algo mejor, ése es el secreto de todo ello según él.
Cómo equilibrar misión y emprendeduría y conseguir el apoyo de redes de colaboradores
Blake Jenelle comienza explicando el escenario JFDI (Just Fucking Do It) de Filadelfia, donde fundó Philly Startup Leaders y ha desarrollado su experiencia participando y liderando comunidades de voluntarios y startups. Blake explica la relación entre misión, emprendeduría y colaboradores, moviendo el eje hacia el centro de la misión como lo que ha de hacer gravitar alrededor el resto. La empresa social no debe ser el centro, ni lo que funcione en el último término, sino la misión compartida. La estrategia, el equipo, los fondos, etc deben obedecer a esa misión. Pero la misión no es el objetivo (que sólo ayuda a lograrlo) sino el porqué de la actividad de ese proyecto o iniciativa. El "porqué" une a la comunidad, que debe ser previa a la empresa social, que se debe crear antes como una red de colaboradores y personas cómplices.
Cómo iniciar una comunidad local:
- Encuentra una pasión intensa compartida, sobre la que la gente quiera hablar y compartir.
- Construye relaciones personales con líderes y conectores que comparten esa pasión, poniéndote en el medio.
- Pide a los que realmente son entusiastas que se unan a ti en el core del equipo.
- Organiza un primer evento y organízalo con el equipo central.
- Escribe a todas las personas que quieres que asistan (masivamente si quieres, pero idealmente de manera personalizada).
- Presenta a cualquiera que asista al evento a los 30 segundos de que entren (sal de la conversación y empieza de nuevo).
- Captura las direcciones de correo en la entrada (para invitarlos de nuevo).
- Da una charla de bienvenida en mitad del evento (idealmente contagiosa y auténtica).
- Pregunta a la gente si va a repetir, interesándote por su feedback.
- Crea un grupo o lista para añadir a todo el mundo (o un Grupo de Google).
- Pide a la gente del core del equipo que rompa el hielo en la lista y que abran conversaciones.
- Repite el evento no más tarde de dos meses después.
Esta fórmula ha funcionado cada vez, por ejemplo con http://www.missioneurs.com/ donde se trata de fomentar la ayuda entre diferentes emprendedores y start-ups. En esta caso la happy hour congregó a más de 100 personas, con el apoyo de nueve personas dando soporte desde el centro del proyecto. A continuación propone dividir a los asistentes en diferentes grupos para compartir experiencias en común y soluciones.
Ala final de su charla divide a los asistentes en pequeños grupos y les invita a compartir los proyectos en que están trabajando y los principales problemas que tienen. En la ronda final, en que se ponen en común, destacan las cuestiones sobre cómo hacer participar a la gente en los procesos de innovación social que les conciernen, por un lado, y por otro cómo financiar proyectos para que alcancen una estabilidad inicial antes de lograr beneficios o al menos cierta sostenibilidad económica.
- Governanza
- Fundraising
- Networking
- Intellectual propertry
- Bussiness planning
- Growth strategies
Community building
Finanzas, gestión y escala
Jonathan Robinson de The Hub explica la necesidad de redefinir los tres conceptos que plantea el título de su presentación: finanzas, gestión y escala. Comienza explicando ejemplos sobre cómo en lugares "neutrales" o abiertos se pueden establecer relaciones y creaciones tanto creativas como productivas, como el caso de una persona que llevó a The Hub un prototipo de sensor doméstico para regular y controlar el gasto energético de las familias como un prototipo aparatoso, y tras trabajar allí con un experto en escalabilidad acabaron generando el producto Onzo. También menciona el ejemplo de los efectos que está teniendo el proyecto de microfinanzas Kiva en Afganistán, a diferencia de millones de dólares de empresas privadas y gobiernos como el norteamericano.
En cuanto a The Hub, explica que en primer lugar es una comunidad de gente con diferentes perfiles motivada a hacer del mundo un lugar mejor, un ecosistema en un espacio físico con facilidades para compartir, para que la gente se autoayude o contacte para hacer negocios. Empezó como una idea de negocio hace 5 años en Londres, donde adoptaron el modelo de las empresas telefónicas (pagando por el espacio y no por el tiempo, en función de uso). Cree que ese modelo genera más beneficios que el basado en el alquiler de espacios para oficinas. Desde entonces trabajan en la escalabilidad del proyecto pero tratando de no hacerlo desde la perspectiva del bussiness habitual, ampliándose a todas las capitales posibles. Tienen urgencia por crecer y ampliar el modelo en el que creen, pero deben combinar el hecho de haber sido generados desde cierto "movimiento" social a la vez que necesitan profesionalizarse. Quieren que se trate de una especie de multinacional no controlada por el capital sino por la gente invierte tiempo y energía en la iniciativa. Una empresa social que permita reinvertir en los objetivos y misiones de sus propietarios, de manera colaborativa.
En cuanto a la escalabilidad de su iniciativa, comenta que cree en la creación de las condiciones para crecer, más que en la planificación estricta del crecimiento. Al mismo tiempo, plantea cuestiones como el saber dejar de estar en mitad del proceso (delegando) a la vez que parte del secreto cree que está en agrupar a la gente correcta para encargarse de ello, de manera distribuida.
